Medewerkers die onbeleefd zijn, te laat komen, onveilig werken, alcohol drinken tijdens het werk … Het zijn voorbeelden van gedrag waaraan je je ergert. Het is niet professioneel, niet veilig en het is slecht voor je zaak.
Gedrag
Wil je dat gedrag veranderen? Dan moet je weten waar het vandaan komt.
Gedrag is wat ik doe en wat anderen zien. Het komt van:
- de persoon zelf (karakter, waarde, normen, mening, gevoelens, ideeën, kennis …)
- gewoontes en patronen
- structuren: dingen die er zijn en die invloed hebben op mijn keuze
voorbeeld 1: Ik rijd met de fiets naar het werk.
- de persoon zelf
- karakter: sportief
- waarde: gezondheid
- normen: (Ik vind gezondheid een belangrijke waarde, dus) Ik beweeg elke dag.
- mening: fietsen is gezond. En met de fiets ben ik sneller.
- gevoelens, ideeën, kennis, …
- gewoontes, patronen
- Ik rijd al jaren met de fiets naar het werk. Vroeger fietste ik elke dag naar school.
- Ik rijd al jaren met de fiets naar het werk. Vroeger fietste ik elke dag naar school.
- structuren
- Er is een veilig fietspad.
- Er is een fietsenstalling op het werk.
- Ik krijg een fietsvergoeding.
voorbeeld 2: Ik kruip op de ladder zonder harnas.
- de persoon zelf
- karakter: ongeduldig en gehaast
- waarde: vrijheid
- normen: (Ik vind vrijheid een belangrijke waarde, dus) Ik pas alleen regels toe die ik nuttig vind.
- mening: Ladders zijn stabiel genoeg. Zonder harnas ben ik sneller.
- gevoelens, ideeën, kennis, …
- gewoontes, patronen
- Ik kruip thuis ook altijd op de ladder zonder beveiliging.
- Ik kruip thuis ook altijd op de ladder zonder beveiliging.
- structuren
- De ondergrond is stabiel.
- De ladder is degelijk.
Hoe verander je gedrag?
Mensen moeten zich eerst bewust worden van:
- hun gedrag
- waar hun gedrag vandaan komt
Daarom:
- Spreek je werknemer op een positieve manier aan.
- Benoem het gedrag heel concreet.
- niet: Hé, da’s niet veilig!
- wel: Het is gevaarlijk om zonder harnas op de ladder te kruipen.
- Praat opbouwend met je medewerker. Laat hem zelf ook zeggen waarom hij het doet.
- Geef feedback. Feedback geven is positieve en negatieve dingen bespreken.
- Probeer te weten te komen waar het gedrag vandaan komt:
- waarom vindt je medewerker te laat komen niet erg?
- waarom drinkt hij ’s middags drie pintjes?
- Toon jouw argumenten. Laat zien dat een ladder onstabiel kan zijn.
- Toon goede alternatieven. Laat zien hoe hij snel en toch veilig kan werken.
Hoe spreek je mensen aan over hun negatief gedrag?
Waarom spreek je mensen aan over hun negatief gedrag?
Je wil in je organisatie productief werken in een goede sfeer. Daarom wil je dat sommige medewerkers hun gedrag veranderen.
Open communicatie
Het is belangrijk om medewerkers op de juiste manier aan te spreken over hun negatief gedrag. Je maakt concrete afspraken waarmee iedereen akkoord gaat. Er is dus open communicatie.
Dit schema geeft meer inzicht in open communicatie:
Het schema heeft 4 delen:
- De open ruimte is voor jezelf en voor anderen zichtbaar.
- De verborgen ruimte is zichtbaar voor jezelf, maar onzichtbaar voor anderen.
- De blinde vlek is onzichtbaar voor jezelf, maar zichtbaar voor anderen.
- De onbekende ruimte is onzichtbaar voor jezelf en onzichtbaar voor anderen.
Communiceer jij open? Spreek jij mensen aan als er jou iets stoort? Zeg jij jouw mening? Praat jij over jouw gevoelens? Dan vergroot je de open ruimte. En de verborgen ruimte verkleint.
Geven anderen jou feedback? Dan verkleint jouw blinde vlek.
Je medewerkers leren jou beter kennen. En jij leert hen beter kennen. Dat is belangrijk om gedrag te veranderen.
voorbeeld:
Na de lunchpauze neem je de lift terug naar jouw bureau. De lift stopt op de tweede verdieping en een collega komt binnen. Jullie beginnen de praten. Je merkt dat de collega nog eten tussen zijn tanden heeft.
Op dit moment zit je dus in de verborgen ruimte: jij ziet het, jouw collega weet het niet.
Wat kan je doen?
- Je zegt dat tegen jouw collega. Dat vergroot de open ruimte.
Gevolg? Jouw collega bedankt jou. Hij haalt het eten weg. Hij is opgelucht. - Je zwijgt. Je collega loopt de hele dag rond met eten tussen zijn tanden.
Gevolg? Je collega ontdekt het na een tijdje zelf. Dat vindt hij vervelend. Hij vraagt zich af waarom niemand dat tegen hem gezegd heeft.
reflectie: hoe doe jij het nu?
1. Geef jij complimenten?
2. Kan jij complimenten aanvaarden?
3. Vraag jij om de complimenten die je nodig hebt?
4. Weiger je complimenten te geven die anderen verwachten?
5. Geef je jezelf complimenten?
6. Geef jij feedback aan anderen?
7. Kan jij feedback aanvaarden?
8. Vraag jij aan collega's of leidinggevende feedback?
9. Vind je het moeilijk feedback te geven?
10. Geef je jezelf feedback?
Wat valt je op? Waar kan je zelf nog meer doen?
DESC – feedback geven in vier stappen
De manier waarop je feedback geeft, is heel belangrijk. Je geeft correct feedback volgens het DESC-model.
Describe = beschrijf de feiten
Beschrijf het gedrag dat je stoort. Blijf bij de feiten.
Voorbeeld:
- goed: Ik zie dat je zonder harnas op de ladder klimt.
niet goed: Je werkt niet veilig. - goed: Ik hoor dat je niet ‘goeiemorgen’ zegt aan de telefoon.
niet goed: Je bent niet beleefd aan de telefoon.
Effect
Vertel welk effect dat gedrag heeft op jou.
Voorbeeld:
- Ik vind het niet veilig als je zonder harnas op de ladder klimt.
- Dat komt bij mij onbeleefd over.
Luister naar de reactie van je medewerker.
- Toon begrip.
voorbeeld: Ja, je moet aan veel tegelijk denken. - Vraag door.
voorbeeld: Wat bedoel je? - Vat samen wat de ander zegt.
voorbeeld: Dus je hebt geen tijd om het harnas elke keer aan te doen. - Denk aan een open lichaamshouding: glimlach, kijk naar je medewerker, kruis je armen niet …
Deze eerste twee stappen zijn de belangrijkste stappen als je iemand aanspreekt op negatief gedrag. Het is belangrijk om in die stappen feiten en interpretaties uit elkaar te houden.
Suggest = stel oplossingen voor
Doe zelf een duidelijk voorstel: kort en helder.
Of vraag hoe je medewerker dat zou aanpakken.
Voorbeeld:
- Wat is jouw voorstel?
- Hoe kunnen we dat samen oplossen?
- Ik zou graag hebben dat je altijd je harnas aandoet.
- Wil je alsjeblief altijd de telefoon opnemen met: Obelisk, goeiemorgen, met Elke.
Consequences = gevolgen
Vertel welk gevolg de oplossing heeft, positief of negatief.
Vraag of je medewerker akkoord gaat.
Voorbeeld:
- Is dat oké voor jou?
- Lukt dat?
DESC kan je op verschillende manieren gebruiken:
- voor een negatieve boodschap
- voor een positieve boodschap
- voor iets positiefs en daarna iets negatiefs
"Kritiek moet zoals regen zijn: mild genoeg om groei te stimuleren zonder dat de wortels kapotgaan."
de dief
Lees de tekst en beantwoord de vragen.
Een ondernemer heeft net het licht in de zaak gedoofd. Er verschijnt een man die geld vraagt. De eigenaar opent de kassa. De inhoud wordt eruit gehaald en de man loopt weg.
1. De man is een dief
Nergens staat dat de man een dief is of dat hij het geld steelt. Het kan ook een vriend of een familielid zijn.
2. Iemand opent een kassa.
3. De man vraagt geld, haalt de kassa leeg en loopt weg.
De man vraagt geld en de man loopt weg.Maar we weten niet of hij de kassa leeg haalt.
4. Er zit geld in de kassa, maar we weten niet hoeveel.
We weten niet of er geld in de kassa zit. Het kunnen ook maaltijdcheques zijn.
5. Dat gebeurt er:
- De man vraagt geld.
- De eigenaar doet de kassa open.
- Iemand maakt de kassa leeg.
- De man loopt weg.
Deze oefening legt het verschil uit tussen feiten en interpretaties:
| feiten | interpretaties |
|---|---|
| objectief | subjectief |
| meetbaar | een gevoel, een idee, een mening |
| geen discussie mogelijk | worden vaak verward met feiten, zorgt voor discussie |
| staan vast | verschillen per persoon |
woorden als:
| woorden als:
|
| concreet benoemen | spreken op een beschuldigende manier
|
|
|
Waarom is dit zo belangrijk bij feedback geven?
Als je bij de feiten blijft, is er geen discussie mogelijk.
goed: Ik heb gezien dat je de ladder terug hebt gezet. Die ladder is aan één kant beschadigd.
niet goed: Je vindt de veiligheid van je collega’s niet belangrijk.
Tips
- Geef feedback altijd in de ik-vorm
voorbeeld: Ik vind dat, ik heb gezien dat, ik hoor je nu zeggen dat …
- Zoek samen naar oplossingen.
- Geef je medewerker tijd om te reageren. Stel vragen.
voorbeeld: Hoe zie jij dit? Klopt het wat ik zeg? Wat denk jij ervan?
- Geef feedback altijd zo snel mogelijk na de feiten. Stel het niet uit.
- Bepaal voor jezelf een doel. Wat wil je bereiken? Zeg dat ook aan je medewerker
voorbeeld: Ik wil onze samenwerking verbeteren.
- Maak de feedback zo concreet mogelijk. En persoonlijk, specifiek voor dit geval.
- Zeg niet: maar. Zeg: en.
niet goed: Je bent een bekwame receptionist, maar je moet de telefoon sneller opnemen.
goed: Je bent een bekwame receptionist, en ik zou graag hebben dat je de telefoon sneller opneemt.
Samenvatting van DESC
Describe= de feiten beschrijven
Effect= het effect op mij
Suggest= voorstel
Consequences= gevolgen, positief of negatief
welke feedback zou jij geven?
Je begeleidt een nieuwe collega. Hij is een harde werker en hij leert snel bij. Maar je merkt dat hij niet altijd goed omgaat met het materiaal. Hij zet het niet terug op zijn plaats of hij brengt het beschadigd terug. Jij vindt het belangrijk dat medewerkers respectvol omgaan met materiaal van de organisatie.
Waarom is antwoord C het beste antwoord?
- Je geeft waardering aan je collega.
- Je maakt een verschil tussen feiten en interpretaties. “Ik zie dat je een ladder terugzet die beschadigd is. Dat geeft mij de indruk dat je niet altijd respectvol omgaat met het materiaal.”
- Je zegt duidelijk wat je medewerker in de toekomst moet doen. “Wil je daar in de toekomst op te letten? Kom je iets zeggen als er iets beschadigd is?”
- Je legt uit wat het gevolg is. “Dan blijft het materiaal voor iedereen in orde.”
- Je gebruikt het woord ‘maar’ niet. “Tegelijkertijd zie ik nu dat je …”
Hoe reageer je op feedback?
Feedback geven is vaak gemakkelijker dan feedback krijgen. We ervaren feedback vaak als een aanval. Je denkt snel: “Waar bemoeit die zich mee?” Of: “Zou hij niet beter naar zichzelf kijken?”
Reageer jij goed op negatieve feedback? Dat stimuleert de relatie met je medewerkers. Ze zullen dan zelf ook beter reageren op negatieve feedback.
LUISTER:
- Luisteren: actief en oprecht. Laat je collega uitspreken.
- Uitleg vragen: vraag naar concrete voorbeelden, feiten.
- Inleven en begrip tonen voor wat jouw collega ervaart
- Samenvatten wat je collega je vertelt.
- Toekomst: hoe zal je het anders doen? Wat verwacht je collega?
- Erken en waardeer wat juist is. Ga jezelf niet verdedigen.
- Reageer rustig.
Meer informatie over luisteren: zie LSD-techniek in de module ‘Duidelijke communiceren, met resultaat’.
Hoe ga je om met moeilijke reacties op negatieve feedback?
welk woord past het beste bij de tekening?
aanvallen = leiding nemen en tegenwerken
leiden = leiding nemen en samenwerken
verdedigen = geen leiding nemen en tegenwerken
volgen = geen leiding nemen, maar samenwerken
Deze vier soorten gedrag zijn niet zomaar goed of fout. Het hangt af van de situatie.
Medewerkers reageren niet altijd zoals je wil of had verwacht op feedback dat je geeft. Soms gaan ze in verdediging, zijn ze het niet eens met de feedback of worden ze zelfs boos.
Via onderstaande tips en voorbeelden willen we jullie helpen om hier toch constructief mee om te gaan en niet mee te gaan in de negatieve spiraal van discussie en negativiteit.
Deze tips zijn gebaseerd op een model, dat de Roos van Leary heet.
Vaste patronen in gedrag
Mensen vervallen gemakkelijk in vaste patronen.
voorbeeld 1:
Heidi valt Marc aan. Marc gaat zich verdedigen. Heidi valt nog harder aan.
Als Heidi en Marc in dit patroon rollen, blijven ze deze rol vaak spelen. Heidi zal steeds zwaarder aanvallen, en Marc steeds feller verdedigen. Dat leidt tot conflicten.
voorbeeld 2:
Roos stelt zich volgend op. Sarah zal spontaan beginnen leiden. Waardoor Roos meer en meer gaat volgen. Op den duur is Roos helemaal afhankelijk van Sarah.
welke reactie lees jij in onderstaande voorbeelden?
Ik eis dat je jouw excuses aanbiedt. = streng toespreken | aanvallen |
Fijn dat je er bent. = sympathie tonen | volgen |
Oké jongens, ik weet nog een goeie mop. = grappig zijn | leiden |
Ben je nu helemaal gek geworden? = corrigeren | aanvallen |
Ik zal je uitleggen hoe je dat best kan doen. = adviseren | leiden |
Ik vind dat heel vervelend. = kritiek geven | aanvallen |
Ik zal ervoor zorgen dat we genoeg geld hebben. = verantwoordelijkheid nemen | leiden |
Nee hoor, dat is niet zo. = tegenspreken | verdedigen |
Ik stel voor dat we nu beginnen. = initiatief nemen | leiden |
Het klopt wat je zegt. = ondersteunen, erkennen | volgen |
Dat komt allemaal door jou! = beschuldigen | aanvallen |
Wat vind jij ervan? = vragen stellen | volgen |
Vertel eens, als ik het goed begrijp,… = actief luisteren | volgen |
Wat is het hier koud. = klagen en zeuren | verdedigen |
Als we het zo doen, gaat het helemaal mis. = weerstand bieden | verdedigen |
Kan jij dat voor mij uitzoeken? = opdracht geven | leiden |
Ik ben het hier niet mee eens! = verdedigen | verdedigen |
welke stijl is het?
Drie kinderen spelen.
Aldo zegt: ‘Laten we zeerover spelen.’
Aldo doet een voorstel.
= leiden (leiding nemen en samenwerken)
Brino zegt: ‘Geen sprake van, want we zijn maar met drie.’
Brino wijst het af en verzet zich.
= verdedigen (geen leiding nemen en tegenwerken)
Aldo antwoordt: ‘Wat dan?’
Aldo vraagt een nieuw voorstel.
= volgen (geen leiding nemen, maar samenwerken)
≠ een tegenaanval
Waarop Brino antwoordt: ‘Ik wil naar de zee om schelpen te zoeken.’
Brino doet een nieuw voorstel.
= leiden (leiding nemen en samenwerken)
Jasmina zegt dan: ‘Joepie, ja! Ik ga mee.’
Jasmina steunt dit voorstel.
= volgen (geen leiding nemen, maar samenwerken)
Aldo’s trekt een zuur gezicht: hij verzet zich zonder woorden.
Aldo voelt zich deze keer aangevallen. Hij verzet zich zonder woorden
= verdedigen (geen leiding nemen en tegenwerken)
Brino gaat verder: ‘En als we veel schelpen hebben, wordt dat onze schat.’
Brino vult zijn eigen voorstel aan, neemt initiatief.
= leiden (leiding nemen en samenwerken)
Jasmina zegt nog eens: ‘Joepie, ja!’
Opnieuw steunt Jasmina het voorstel.
= volgen (geen leiding nemen, maar samenwerken)
Aldo springt nu ook bij, hij is overtuigd.
Aldo steunt het nieuwe voorstel ook.
= volgen (geen leiding nemen, maar samenwerken)
Het ene gedrag lokt het andere uit.
- Ondervinden mensen ‘bovengedrag’, dus leiden of aanvallen? Dan reageren ze meestal spontaan met ‘ondergedrag’, dus verdedigen of volgen.
- Voelen mensen dat je wil samenwerken? Dan hebben ze meestal de neiging om mee te werken.
- Ondervinden mensen ‘tegengedrag’? Dan reageren ze meestal spontaan met ‘tegengedrag’.
Hoe doorbreek je vaste gedragspatronen?
Loopt een gesprek met een collega niet zoals je hoopt? Dit schema laat zien hoe je het gdrag van de ander kan sturen, door je eigen gedrag aan te passen.
Je collega valt aan. boven – tegen
Jij wil dat hij volgt. onder – samen
Dat is het tegenovergestelde gedrag.
=> Je kan dat bereiken door zelf te leiden. boven – samen
Natuurlijk volgt je collega niet meteen. Maar hij zal minder aanvallen.
Tips: omgaan met aanvallend gedrag
- Luister en vat samen.
- Toon begrip.
- Laat een stilte.
- Zegt je collega dingen die niet kloppen? Zet dat recht.
- Doe een of meerdere voorstellen. “Ik stel voor dat we …”
- Vraag wat je collega daarvan denkt.
voorbeeld:
Je zegt rustig tegen een collega dat je het belangrijk vindt dat hij respect heeft voor het werkmateriaal.
Je collega reageert boos: “Het is toch normaal dat er al eens iets kapot gaat. Of dat je vergeet om het op zijn plaats terug te zetten. Ik werk altijd hard. Ik vind het echt niet tof dat je me over zoiets stoms aanspreekt!”
Jij reageert: “Ik merk dat je boos bent omdat ik je aanspreek over het werkmateriaal.”
= luisteren en samenvatten
“Ik begrijp dat dit voor jou iets kleins lijkt. En ik wou je niet boos maken.”
= begrip tonen
“Ik wil toch vragen meer zorg te dragen voor het werkmateriaal. Het kost veel geld. En de collega’s moeten er ook mee werken.”
= rechtzetten en voorstel doen
“Begrijp je dat?”
= vragen wat de collega ervan denkt
Tips: omgaan met verdedigend gedrag
- Luister en vat samen.
- Vraag door. Zoek waarom de andere zich verdedigt.
- Benoem wat je voelt, bijvoorbeeld: weerstand van de ander, dat de ander zich verdedigt …
- Controleer of dat klopt.
- Toon begrip.
- Vraag wat de andere wil (indien mogelijk). Stel open vragen.
- Maak afspraken. Vat de afspraken samen.
voorbeeld:
Je zegt rustig tegen een collega dat je het belangrijk vindt dat hij respect heeft voor het werkmateriaal.
Je collega antwoordt: “Ja, maar ik vergeet dat altijd terug te zetten. En ik heb er ook niet altijd tijd voor.”
Jij zegt: “Maar wat doen collega’s dan als ze het materiaal niet kunnen vinden?”
Je collega antwoordt: “Dat is echt geen probleem. Zo dringend is dat toch nooit. En ze weten dat ik dat in mijn bestelwagen laat liggen. Ze kunnen het gewoon komen vragen. Ik ben gewoon zo.”
Jij zegt: “Ik begrijp dat het extra tijd kost om het materiaal op te ruimen. En collega’s aanvaarden dat je het materiaal in je bestelwagen laat liggen.”
= luisteren, samenvatten, begrip tonen
“Ik wil toch afspreken dat je het materiaal op de juiste plaats zet.”
Handige tips:
- Wees zelf het voorbeeld. Toon wat mag en wat niet mag.
- Betrek je medewerkers: maak samen afspraken.
- Leg de afspraken en regels duidelijk uit. Laat je werknemer ze herhalen.
- Communiceer open. Leg uit waarom regels belangrijk zijn.
- Geef opbouwende feedback op het gedrag van je medewerkers. Leg uit wat de gevolgen van hun gedrag zijn.
- Schrijf op:
- wie doet wat
- wie is waarvoor verantwoordelijk
Dat zorgt voor duidelijkheid. En je kan het gebruiken om feedback tegeven.
Hoe ga je om met verschillen tussen generaties?
Verschillen in opvoeding, cultuur, sociale achtergrond zie je ook op het werk.
voorbeelden:
- regels voor gsm-gebruik
- (te) lange pauzes nemen
- (te) veel nood aan informele babbels met collega’s tijdens de uren
- moeilijkheden met gezag, tegenspreken …
Er zijn ook verschillen in leeftijd: verschillende generaties kijken gewoon anders naar bepaalde aspecten van het werk.
wat denk jij over verschillen tussen generaties? Doe de test.
Deze drie generaties komen voor in de test:
- babyboomers (geboren tussen 1945 en 1965)
- generatie X (geboren tussen 1965 en 1980)
- generatie Y (geboren tussen 1981 en 2001)
1.Jongere medewerkers hebben meer zin in nieuwe projecten en uitdagingen dan oudere medewerkers.
Hoe jonger de werknemers zijn, hoe meer nieuwe uitdagingen ze willen.
2.Oudere werknemers willen zich meer persoonlijk ontwikkelen in hun job.
Generatie Y wil zich persoonlijk het meest ontwikkelen en wil meer groeien. Denk aan opleidingen, werken in het buitenland …
3.Het werk is belangrijker bij oudere en meer ervaren werknemers.
Generatie Y vindt werk en carrière het belangrijkst.
4.Jongere werknemers hebben liever een job met vaste uren overdag.
Generatie Y vindt een job met vaste uren. Dan heeft ze buiten het werk voldoende tijd om andere dingen te doen.
5.Voor oudere werknemers is de groep belangrijker dan voor jongere werknemers.
Generatie Y vindt de groep belangrijker. Zij wil meer dan enkel samenwerken in een team. Voor generatie Y is werken ook een vorm van sociaal contact: een manier om nieuwe mensen te leren kennen en vrienden te maken.
6.Hoe jonger de werknemer, hoe meer hij verandert van werkgever.
Lang bij de dezelfde organisatie blijven? Nee, antwoordt
- 25 % van generatie Y
- 14 % van generatie X
- 11% van de babyboomers
7.Hoe jonger de werknemers, hoe meer duidelijkheid ze willen.
8.Oudere werknemers hebben meer stress als ze een project alleen moet leiden.
Een project alleen leiden, geeft stress aan
- 33 % van de generatie Y
- 22 % van de generatie X
- 22 % van de babyboomers
9.Oudere werknemers zijn meer betrokken.
Babyboomers zijn het meest betrokken bij hun job, het bedrijf en de klant. Generatie X is minder betrokken, en generatie Y het minst.
Generatie Y en de babyboomers zijn wel maatschappelijk betrokken. Generatie X minder.
10.Hoe jonger de werknemer, hoe minder stress die ervaart tegenover de baas.
Wie heeft stress als hij iets moet vragen aan de baas?
- 45 % van generatie Y
- 26 % van generatie Y
- 27 % van de babyboomers
Wie heeft stress als de baas het werk controleert?
- 45 % van generatie Y
- 30 % van generatie Y
- 29 % van de babyboomers
Gelijkenissen tussen generaties
Er zijn dus verschillen tussen de generaties. Maar ook gelijkenissen. Onderzoek leert ons dat alle generaties dezelfde dingen belangrijk vinden.
- respect
- vertrouwen
- geloofwaardige en betrouwbare leiders
- liever geen veranderingen
- jongere en oudere werknemers in je organisatie houden is even gemakkelijk, als je het goed aanpakt
- feedback: iedereen wil leren en zichzelf ontwikkelen
- het aantal uren dat je werkt hangt af van je functie, niet van je leeftijd
- gelijkaardige waarden, maar anders in de praktijk gebracht
Jennifer Deal van het Center for Creative Leadership (North Carolina) deed onderzoek naar de verschillende generaties, bij meer dan 3 000 managers.
Hoe ga je om met de jonge generatie?
Wat zijn nu kenmerken van de jonge generatie of generatie Y?
- Ze beginnen vol zelfvertrouwen aan hun eerste job.
- Ze willen zich graag ontwikkelen.
- Ze verwachten veel op korte tijd.
- Ze zijn opgegroeid met grote technologische vooruitgang.
- Ze willen flexibel werken, in een sfeervolle omgeving.
Gebaseerd op Techknow – Alles over jongeren van nu - 2013
Tips: omgaan met de verwachtingen van generatie Y
- Jongeren kijken positief naar de toekomst en verwachten veel. Die houding komt soms arrogant over, terwijl dat niet zo bedoeld is. Denk niet te snel: “Zeg, wie denkt hij wel dat hij is!”
- Wees eerlijk en duidelijk. Zeg wat een jongere kan bereiken in jouw bedrijf.
- Schrik niet als hij niet meteen akkoord gaat. Veel jongeren zijn gewoon om te onderhandelen en mee te beslissen, ook op het werk.
- Zorg voor een goede sfeer en teamwerk. Jongeren vinden veel leren, een goede werksfeer, leuke collega’s en een eerlijk loon het belangrijkste in een baan.
Tips: omgaan met een ‘telefoonverslaving’
- Bespreek samen wat er kan tijdens het werk. Maak duidelijke afspraken.
- Leg uit waarom regels belangrijk zijn. Nieuwe, jonge medewerkers begrijpen vaak niet dat hun smartphone voor gevaarlijke situaties kan zorgen.
- Wees streng: werknemers moeten de afspraken naleven.
- Spreek vaste momenten af waarop medewerkers hun smartphone mogen gebruiken. Jonge medewerkers waarderen het als hun leidinggevende een smartphone-pauze inlast.
